Af Marcus Buckingham & Donald Clifton, Free Press 2001 

Grundlag

30 års analyser af talent baseret på over 2 millioner interviews. Af excellent talentfulde mennesker  indenfor enhver profession. Lærere, salgsfolk, advokater, rengøringsfolk, sportsfolk, børsdealere, læger, ledere, soldater, revisorer, præster, systemingeniører etc. Gennemført af Gallup, som er store i personale- og ledelsesudvikling internationalt. I samarbejde med en af verdens førende erhvervspsykologer, Donald O. Clifton.

Dette kolossale datamateriale dokumenterer en meget stærk sammenhæng mellem, hvordan menneskers talent udnyttes og virksomheders resultater målt på lønsomhed, produktivitet, medarbejderloyalitet og kundeloyalitet.

 Budskab

Kender du følelsen af en intens indre glæde ved arbejdet? Områder hvor du lærer usædvanligt hurtigt? Som er langt lettere for dig end for andre? Hvor du intuitivt er langt foran andre? En stærk følelse af at være på hjemmebane og ”jeg ka’ bare det her”?

Hvis du gør er det sandsynligvis fra situationer, hvor du har udfoldet dine talenter.

Antallet af medarbejdere der befinder sig i denne tilstand jævnligt, har en meget stærk betydning for, hvordan virksomheden klarer sig på lønsomhed, produktivitet, medarbejderloyalitet og kundeloyalitet . Det er hovedkonklusionen på det kolossale datamateriale, bogen bygger på.

Bogen handler om, hvordan du bringer dig selv, dine medarbejdere og din virksomhed dertil. 

"I am really no different from any of you. If there is any difference between you and me, it may simply be that I get up every day and have a chance to do what I love to do, every day. If you want to learn anything from me, this is the best advice I can give you" Warren Buffet

Talenter

Dine talenter  er områder, hvor du performer næsten perfekt  og konsistent over tid. De ting du gør bedre end 95 % af andre mennesker. De kan tit spores tilbage til adfærdsmønstre og ting der optog dig intenst i din tidlige barndom. Dine talenter er dine "8 sporede motorveje", de mønstre som falder dig lettest af den enkle grund at du har trænet dem hele livet. Derfor er de fitte og velfungerende. Belært af positive erfaringer falder du ind i dem i nye situationer, de bliver dine metoder til at tackle (arbejds)livet, og de afspejles på godt og ondt i dine vaner.

Bogen handler om talent, om hvordan du spotter det hos dig selv og andre, og hvordan du udnytter det bedst muligt. Den definerer 34 forskellige talenter, beskriver hvad de kan, hvad der driver dem og hvordan de ledes. Der sættes spot på fejlfokus i det meste leder- og personaleudvikling. For det første fordi man fokuserer på menneskers svagheder og forsøger at "fylde hullerne". Det er ikke udvikling, men damage control. For det andet fordi man promoverer de bredest funderede all-roundere med færrest svagheder. For det tredie fordi man fokuserer for meget på "udvikling" af dem man allerede har ansat og for lidt på at ansætte de rigtige fra start.

Enhver kan blive god, men vi bliver kun fremragende, når vi er rigtigt ”castet” til vores talentprofil. Derfor skal vi rekruttere efter talent frem for kompetencer og investere udviklingskroner i styrker frem for svagheder.

Vi  har alle talenter, de er bare forskellige. Og det er ingen let sag at kende sine talenter. Mange af os er i jobs, hvor vi i bedste fald bruger vore talenter delvis. Måske slet ikke. Fordi vi ikke kender dem, og vore virksomheder gør heller ikke. Med bogen følger en god og særdeles gennemprøvet (2 millioner cases) test til at afdække sin talentprofil, som består af 5 talenter. Oversigt over alle 34 talenter i dette resumé.

Viden, færdigheder og talent

Kompetence er upræcist, fordi det er for bredt og blandes sammen med viden, færdigheder og talent. Det er en uheldig sammenblanding, fordi vort mønster af talent og svagheder er medført og kun ændres marginalt, mens viden og færdigheder kan læres. I stedet arbejder man med viden, færdigheder, talent og svagheder, som defineres:

• Viden er fakta, teorier og erfaringer
• Færdigheder er nogle trin i en aktivitet, som du har lært dig at mestre. Færdighed gør dig kompetent, men kun talent gør dig excellent.
• Talent er tilbagevendende mønstre af tanke, følelser og aktiviteter, som falder naturligt. Og som derfor byder dig at håndtere opgaver på bestemte måder
• Svagheder er ting der hæmmer excellente præstationer. Gør de ikke det er de måske nok stadig svagheder, men ikke værd at beskæftige sig med.

Fejlfokus i personale- og lederudvikling

De fleste virksomheder bruger ressourcerne på at udfylde vore huller (svagheder) frem for at udnytte vore fyrtårne (talenter). Det er ikke udvikling, men damage control. Det er en dårlig investering at file på folks svagheder, for det gør dem ikke glade, og de bliver aldrig gode alligevel.  

"People don't change that much. Don't waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough"

Dette er bogens ledende princip. 

Fejlfokus I personale- og lederudvikling skyldes, at man bygger på forkerte antagelser om mennesker. Nemlig:

• At enhver kan lære at blive kompetent til næsten hvad som helst. Nej, uden talent kan du måske blive mådelig og højst god. Du kan aldrig blive fremragende
• At menneskers udviklingspotentiale ligger, hvor de er svagest ("fylde hullerne"). Nej, menneskers udviklingspotentiale ligger, hvor de er stærkest (hæve fyrtårnene)
• At svagheder og styrker er 2 sider af samme sag. Det er det ikke, men derimod 2 forskellige ting, der skal ledes forskelligt. Man får ikke det sunde til at vokse ved at nedtone det usunde. Begge dele nødvendigt, men 2 forskellige processer.

I stedet; ansæt efter talent, som er medført og ikke kan ændres. Ikke efter kompetencer, der kan læres. Invester I at bygge oven på folks styrker frem for at minimere deres svagheder.

Skal vi så  ignorere svagheder?

Nej, de skal bare ikke være hovedfokus, og vi skal manøvrere(s) uden om jobs og opgaver, hvor vore svagheder eksponeres. 5 strategier til at manøvrere uden om svagheder:

• Bliv lidt bedre
• Lav dig et støttesystem, som manøvrerer dig uden om katastrofer
• Brug et af dine toptalenter til at overvinde svagheder
• Søg hjælp, find en partner
• Stop med at gøre det og se, om nogen reagerer

De 34 talenter

En detaljeret beskrivelse af talenterne følger med bogens webtest, som kortlægger din personlige talentprofil. Her får du en summarisk oversigt: 

 Hvordan ledes de 34 talenter?

For alle 34 talenter gives en række konkrete råd til, hvordan de bedst ledes. F.eks.:

Sådan opbygges den talentbaserede virksomhed

Det kolossale datamateriale (2 millioner interviews) dokumenterer som tidligere nævnt, at virksomheder som arbejder systematisk med talent performer langt bedre end andre målt på  lønsomhed, produktivitet, medarbejderloyalitet og kundeloyalitet.

Hvordan gør de?

Der gives følgende råd :

1. Baser rekruttering på et instrument, der kan måle talent. Ansæt efter talent (som ikke kan læres)  frem for kompetencer (der kan læres)

2. Skab et fælles sprog omkring talent

3. Opbyg en database over samtlige lederes og medarbejderes talentprofil. Det giver en talentprofil af virksomheden. Hvilke talenter er der mange og få af? Hvordan passer det med strategien, hvilken slags kultur medfører det?

4. Analyser og dokumenter hvordan talent fremmer performance. Det handler om hårde data, for de giver troværdighed og gennemslagskraft i direktionen. Skaf dokumenterede svar på spørgsmål som:

• Hvordan rekrutterer vi, hvilke metoder fungerer bedst for os. Hvordan ved vi det?
• Hvem er virksomhedens lysende stjerner og hvordan ved vi det?
• Hvem har talent for at blive fremtidige ledere? Hvor mange af dem har vi? Rekrutterer vi dem systematisk? Hvordan ved vi det?
• Investeres uddannelses- og træningskroner i de mest talentfulde? Hvordan ved vi det?

5. Etabler et talentbaseret performance management system baseret på den enkeltes bidrag til forretningen, kunderne (eksterne eller interne) og kollegerne. 5 trin:

1. Find den bedste måde at måle performance for den enkelte. Keep it simple.
2. Byg et performance scorecard for den enkelte
3. Sørg for, at enhver leder har en talent drøftelse med hver enkelt medarbejder når de ansættes
4. Sørg for, at enhver leder har en performance drøftelse med hver enkelt medarbejder mindst en gang pr.  kvartal
5. Undgå Peter-princippet (mennesker forfremmes til de ender i et job de ikke kan magte). Skab mange karrierestiger, også horisontale. Ledelse og stjerner på skulderen må ikke blive vigtigste kilde til status. En dygtig specialist skaber lige så meget – måske mere – værdi for virksomheden som en dygtig leder. Og bør derfor hædres og betales lige så meget eller mere.